1. 信息系统项目管理师-第4版

1.1. 项目管理概论

1.1.1. 项目管理知识领域

知识领域	项目管理过程组
	启动	规划	执行	监控	收尾
整合管理	制定项目章 程	制定项目管理计划	指导和管理 项目工作	监控项目工作 实施整体变更 控制	结束项目 或阶段
范围管理		规划范围管理 收集需求 范围定义 创建WBS		确认范围 控制范围
进度管理		规划进度管理 定义活动 排列活动顺序 估算活动持续时间 制定进度计划		控制进度
成本管理		规划成本管理 估算成本 制定预算		控制成本
质量管理		规划质量管理	管理质量	控制质量
资源管理		规划人力资源管理 估算活动资源	获取资源 建设团队 管理团队	控制资源
沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
风险管理		规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对	实施风险应对	监督风险
采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购
干系人管 理	识别干系人	规划干系人参与	管理干系人参 与	监督干系人参 与

1.2. 项目整合管理

　项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动 应该贯穿项目始终。

1.2.1. 管理基础

• 项目管理计划

  • 范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人管理计划

  • 变更、配置管理计划

  • 范围、进度、成本、绩效测量基准

  • 项目生命周期描述

  • 开发方法

• 项目文件

1.2.2. 管理过程

管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
制定项目章 程	启动	立项管理文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 引导技术 人际关系与团队技能 会议	项目章程 假设日志
制定项目管 理计划	计划	项目章程 其他规划过程的输出 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 人际关系与团队技能 会议	项目管理计划
指导与管理 项目工作	执行	项目管理计划 项目文件 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 项目管理信息系统 会议	可交付成果 工作绩效数据 问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
管理项目知 识	执行	项目管理计划 项目文件 可交付成果 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 知识管理 信息管理 人际关系与团队技能	经验教训登记册 项目管理计划更新 组织过程资产更新
监控项目工 作	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效信息 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析 决策 会议	工作绩效报告 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
实施整体变 更控制	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 变更控制工具 数据分析 决策 会议	批准的变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
结束项目 或阶段	收尾	项目章程 项目管理计划 项目文件 验收的可交付成果 立项管理文件 采购文档 组织过程资产	专家判断 分析技术 会议	项目文件更新 最终产品、服务或成果移交 项目最终报告 组织过程资产更新

1.2.3. 制定项目章程

　编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

1.2.4. 制定项目管理计划

　定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

1.2.5. 指导和管理项目工作

　为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

1.2.6. 管理项目知识

　使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

1.2.7. 监控项目工作

　跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

1.2.8. 实施整体变更控制

　审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

1.2.9. 结束项目或阶段

　终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

1.3. 项目范围管理

　项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

1.3.1. 管理过程

管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划范围 管理	计划	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析 会议	范围管理计划 需求管理计划
收集需求	计划	立项管理文件 项目章程 项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 决策 数据表现 人际关系雨团队技能 系统交互图 原型法	需求文件 需求跟踪矩阵
定义范围	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析 决策 人际关系与团队技能 产品分析	项目范围说明书 项目文件更新
创建WBS	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 分解	范围基准 项目文件更新
确认范围	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 核实的可交付成果	检查 决策	验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新
控制范围	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产	数据分析	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.3.2. 规划范围管理

　为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

1.3.3. 收集需求

　为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

1.3.4. 定义范围

　制定项目和产品详细描述的过程。

1.3.5. 创建WBS

　将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

1.3.6. 确认范围

　正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

1.3.7. 控制范围

　监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

1.4. 项目进度管理

　项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

1.4.1. 管理过程

进度管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划进度管理	计划	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据技术 会议	进度管理计划
定义活动	计划	项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 分解 滚动式规划 会议	活动清单 活动属性 里程碑清单 变更请求 项目管理计划更新
排列活动顺序	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	紧前关系绘图法 箭线图法 确定合整合依赖关系 提前量与滞后量 项目管理信息系统	项目进度网络图 项目文件更新
估算活动持续 时间	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 数据分析 决策 会议	持续时间估算 估算依据 项目文件更新
制定进度计划	计划	项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	进度网络分析 关键路线法 资源优化 数据分析 提前量和滞后量 进度压缩 计划评审技术 项目管理信息系统 敏捷或适应型发布规划	进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
控制进度	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产	数据分析 关键路径法 项目管理信息系统 资源优化 提前量和滞后量 进度压缩	工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.4.2. 规划进度管理

　为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

1.4.3. 定义活动

　识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

1.4.4. 排列活动顺序

　识别和记录项目活动之间的关系的过程。

1.4.5. 估算活动持续时间

　根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

1.4.6. 制定进度计划

　分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

1.4.7. 控制进度

　分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

1.5. 项目成本管理

　项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

1.5.1. 管理过程

成本管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划成本管理	计划	项目章程 项目管理计划 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析 会议	成本管理计划
估算成本	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 数据分析 项目管理信息系统 决策	成本估算 估算依据 项目文件更新
制定预算	计划	项目管理计划 可行性研究文件 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产 风险登记册 协议 组织过程资产	专家判断 成本汇总 数据分析 历史信息审核 资金限制平衡 融资	成本基准 项目资金需求 项目文件更新
控制成本	监控	项目管理计划 项目资金需求 项目文件 工作绩效数据 组织过程资产	专家判断 数据分析 完工尚需绩效指数 项目管理信息系统	工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.5.2. 规划成本管理

　确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

1.5.3. 估算成本

　对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。

1.5.4. 制定预算

　汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

1.5.5. 控制成本

　监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

1.6. 项目质量管理

　项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。此外，项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。

1.6.1. 管理过程

质量管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划质量管理	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 决策技术 数据表现 测试与检查的规划 会议	质量管理计划 质量测量指标 项目管理计划更新 项目文件更新
管理质量	执行	项目管理计划 项目文件 组织过程资产 质量控制测量结果	数据收集 数据分析 决策技术 数据表现 审计 面向X的设计 问题解决 质量改进方法	质量报告 测试与评估文件 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
控制质量	监控	项目管理计划 项目文件 可交付成果 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产	数据收集 数据分析 检查 测试/产品评估 数据表现 会议	工作绩效信息 质量控制测量结果 核实的可交付成果 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.6.2. 规划质量管理

　识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。

1.6.3. 管理质量

　管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

1.6.4. 控制质量

　为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

1.7. 项目资源管理

　项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。

1.7.1. 管理过程

管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划资源管理	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据表现 组织理论 会议	资源管理计划 团队章程 项目文件更新
估算活动资源	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产 风险登记册 活动成本估算	专家判断 自下而上估算 类比估算 参数估算 数据分析 项目管理信息系统 会议	资源需求 估算依据 资源分解结构 项目文件更新
获取资源	执行	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	决策 人际关系与团队技能 预分派 虚拟团队	物质资源分配单 项目团队派工单 项目日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新
建设团队	执行	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	集中办公 虚拟团队 沟通技术 人际关系与团队技能 认可与奖励 培训 个人和团队评估 会议	团队绩效评价 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新
管理团队	执行	项目管理计划 项目文件 工作绩效报告 团队绩效评价 事业环境因素 组织过程资产	人际关系与团队技能 项目管理信息系统	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新

1.7.2. 规划资源管理

　定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程。

1.7.3. 估算活动资源

　估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

1.7.4. 获取资源

　获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

1.7.5. 建设团队

　提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

1.7.6. 管理团队

　跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

1.7.7. 控制资源

　确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

1.8. 项目沟通管理

　项目沟通管理包括通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的各个过程。项目沟通管理由两个部分组成：第一部分是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；第二部分是执行必要活动，以落实沟通策略。

1.8.1. 管理过程

沟通管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划沟通管理	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 沟通需求分析 沟通技术 沟通模型 沟通方法 人际关系与团队技能 数据表现 会议	沟通管理计划 项目管理计划更新 项目文件更新
管理沟通	执行	项目管理计划 项目文件 工作绩效报告 事业环境因素 组织过程资产	沟通技术 沟通方法 沟通技能 项目管理信息系统 项目报告 人际关系与团队技能 会议	项目沟通记录 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
监督沟通	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 项目管理信息系统 数据表现 人际关系与团队技能 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.8.2. 规划沟通管理

　基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

1.8.3. 管理沟通

　确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

1.8.4. 监督沟通

　确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

1.9. 项目风险管理

　项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。

1.9.1. 管理过程

风险管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划风险管理	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据分析 会议	风险管理计划
识别风险	计划	项目管理计划 项目文件 采购文档 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 人际关系与团队技能 提示清单 会议	风险登记册 风险报告 项目文件更新
实施定性风险 分析	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 人际关系与团队技能 风险分类 数据表现 会议	项目文件更新
实施定量风险 分析	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 人际关系与团队技能 不确定性表现方式 数据分析	项目文件更新
规划风险应对	计划	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 人际关系与团队技能 威胁应对策略 机会应对策略 应急应对策略 整体项目风险应对策略 数据分析 决策	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
实施风险应对	计划	项目管理计划 项目文件 组织过程资产	专家判断 人际关系与团队技能 项目管理信息系统	变更请求 项目文件更新
监督风险	计划	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 工作绩效报告	数据分析 审计 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

1.9.2. 规划风险管理

　定义如何实施项目风险管理活动的过程。

1.9.3. 识别风险

　识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

1.9.4. 实施定性风险分析

　通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

1.9.5. 实施定量风险分析

　就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程。

1.9.6. 规划风险应对

　为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

1.9.7. 实施风险应对

　执行商定的风险应对计划的过程。

1.9.8. 监督风险

　在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

1.10. 项目采购管理

　项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

1.10.1. 管理过程

采购管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
规划采购管理	计划	立项管理文件 项目章程 项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 会议	采购管理计划 采购策略 采购工作说明书 招标文件 自制或外购决策 独立成本估算 供方选择标准 变更请求 项目文件更新 组织过程资产更新
实施采购	执行	项目管理计划 项目文件 采购文档 卖方建议书 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 广告 投标人会议 数据分析 人际关系与团队技能	选定的卖方 协议 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
控制采购	监控	项目管理计划 项目文件 采购文档 协议 工作绩效数据 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 索赔管理 数据分析 检查 审计	采购关闭 采购文档更新 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

1.10.2. 规划采购管理

　记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

1.10.3. 实施采购

　获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

1.10.4. 控制采购

　管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

1.11. 项目干系人管理

　项目干系人管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。用这些过程分析干系人期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导干系人支持项目决策、规划和执行。这些过程能够支持项目团队的工作。

1.11.1. 管理过程

干系人管理过程	属组	输入	工具与技术	输出
识别干系人	启动	立项管理文件 项目章程 项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 数据表现 会议	干系人登记册 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
规划干系人管理	计划	项目章程 项目管理计划 项目文件 协议 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 数据收集 数据分析 决策 数据表现 会议	干系人参与计划
管理干系人参与	执行	项目管理计划 项目文件 事业环境因素 组织过程资产	专家判断 沟通技能 人际关系与团队技能 基本规则 会议	变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
监督干系人参与	监控	项目管理计划 项目文件 工作绩效数据 事业环境因素 组织过程资产	数据分析 决策 数据表现 沟通技能 人际关系与团队技能 会议	工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新

1.11.2. 识别干系人

　识别干系人是定期识别项目干系人，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

1.11.3. 规划干系人参与

　规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。

1.11.4. 管理干系人参与

　管理干系人参与是与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进干系人合理参与的过程。

1.11.5. 监督干系人参与

　监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。

1.12. 基本概念

1.12.1. 基础概念

• 项目 Project: 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

• 项目管理: 将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

• 项目生命周期: 指项目从开始到完成所经历的一系列阶段。

• 项目经理: 指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

• 项目管理知识领域: 是管理各种项目时需普遍使用的专业知识领域。

• 项目管理过程组 Project Management Process Group: 项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。项目管理过程组不同于项目阶段。

• 基准 Baseline: 经批准的工作产品版本，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，并且用作与实际结果进行比较的依据。

1.12.2. 五大过程组

• 启动过程组 Initiating Process Group: 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

• 规划过程组 Planning Process Group: 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

• 执行过程组 Executing Process Group: 完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

• 监控过程组 Monitoring and Controlling Process Group: 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

• 收尾过程组 Closing Process Group: 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程（组）。

1.12.3. 十大知识领域

• 项目整合管理 Project Integration Management: 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

• 项目范围管理 Project Scope Management: 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。

• 项目进度管理 Project Schedule Management: 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

• 项目成本管理 Project Cost Management: 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

• 项目质量管理 Project Quality Management: 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

• 项目资源管理 Project Resource Management: 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

• 项目沟通管理 Project Communications Management: 项目沟通管理包括为确保及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置项目信息所需的各个过程。

• 项目风险管理 Project Risk Management: 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

• 项目采购管理 Project Procurement Management: 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

• 项目相关方管理 Project Stakeholder Management: 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

1.12.4. 三大基准

• 范围基准 Scope Baseline: 经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。

• 进度基准 Schedule Baseline: 经过批准的进度模型，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。

• 成本基准 Cost Baseline: 经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

1.12.5. 49个管理过程

• 整体管理

  • 制定项目章程 Develop Project Charter: 是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 制定项目管理计划 Develop Project Management Plan: 是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 指导与管理项目工作 Direct and Manage Project Work: 是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 管理项目知识 Manage Project Knowledge: 是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程的主要作用是，利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 监控项目工作 Monitor and Control Project Work: 是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 实施整体变更控制 Perform Integrated Change Control: 是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 结束项目或阶段 Close Project or Phase: 是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

• 范围管理

  • 规划范围管理 Plan Scope Management: 是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 收集需求 Collect Requirements: 为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 定义范围 Define Scope: 是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

  • 创建工作分解结构 Create WBS: 是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 确认范围 Validate Scope: 是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 控制范围 Control Scope: 是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

• 进度管理

  • 规划进度管理 Plan Schedule Management: 是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 定义活动 Define Activities: 是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 排列活动顺序 Sequence Activities: 是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 估算活动持续时间 Estimate Activity Durations: 是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 制定进度计划 Develop Schedule: 是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 控制进度 Control Schedule: 是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

• 成本管理

  • 规划成本管理 Plan Cost Management: 是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 估算成本 Estimate Costs: 是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 制定预算 Determine Budget: 是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 控制成本 Control Costs: 是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。本过程需要在整个项目期间开展。

• 质量管理

  • 规划质量管理 Plan Quality Management: 是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。本过程的主要作用是，为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 管理质量 Manage Quality: 是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。本过程的主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。管理质量使用控制质量过程的数据和结果向相关方展示项目的总体质量状态。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 控制质量 Control Quality: 是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。本过程的主要作用是，核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。控制质量过程确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。本过程需要在整个项目期间开展。

• 资源管理

  • 规划资源管理 Plan Resource Management: 是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 估算活动资源 Estimate Activity Resources: 是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 获取资源 Acquire Resources: 是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 建设团队 Develop Team: 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 管理团队 Manage Team: 是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 控制资源 Control Resources: 是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。本过程需要在整个项目期间开展。

• 沟通管理

  • 规划沟通管理 Plan Communications Management: 是基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用是，为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 管理沟通 Manage Communications: 是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与相关方之间的有效信息流动。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 监督沟通 Monitor Communications: 监督沟通是确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和相关方参与计划的要求优化信息传递流程。本过程需要在整个项目期间开展。

• 风险管理

  • 规划风险管理 Plan Risk Management: 是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 识别风险 Identify Risks: 是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 实施定性风险分析 Perform Qualitative Risk Analysis: 是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 实施定量风险分析 Perform Quantitative Risk Analysis: 是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用是，量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。

  • 规划风险应对 Plan Risk Responses: 是为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用是，制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；本过程还将分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 实施风险应对 Implement Risk Responses: 是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用是，确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 监督风险 Monitor Risks: 是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。本过程需要在整个项目期间开展。

• 采购管理

  • 规划采购管理 Plan Procurement Management: 是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  • 实施采购 Conduct Procurements: 是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 控制采购 Control Procurements: 是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。本过程应根据需要在整个项目期间开展。

• 相关方管理

  • 识别相关方 Identify Stakeholders: 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 规划相关方参与 Plan Stakeholder Engagement: 是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  • 管理相关方参与 Manage Stakeholder Engagement: 是与相关方进行沟通和协作以满足其需求与期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。本过程的主要作用是，让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制。本过程需要在整个项目期间开展。

  • 监督相关方参与 Monitor Stakeholder Engagement: 是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展。

1.13. 工具和技术

1.13.1. 数据收集工具与技术（9种）

　用于从各种渠道收集数据与信息

• 标杆对照 Benchmarking: 标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。用于收集需求、规划质量管理、规划干系人参与。

• 头脑风暴: 本技术用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。用于制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、规划质量管理、识别风险、识别干系人。

• 核查表 Checksheets: 在收集数据时用作查对清单的计数表格。用于质量控制。

• 核对单: 是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到妈祖。基于项目需求和实践，核对单可简可繁。核对单是包括需要考虑的项目、行动或要点的清单。它常被用做提醒。用于指定项目计划、实施质量保证、控制质量、识别风险。

• 焦点小组 Focus Groups: 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。

• 访谈 Interviews: 通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式或非正式方法。

• 市场调查:

• 问卷和调查: 是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。用于收集需求、控制质量、识别干系人。

• 统计抽样 Statistical Sampling: 从目标总体中选取部分样本用于检查。

1.13.2. 数据分析工具技术（27种）

　用于组织、评估和评价数据与信息

• 备选方案分析 Alternative Analysis: 一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。

• 其他风险参数评估: 为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。

• 假设条件和制约因素分析: 开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。

• 质量成本 Cost of Quality (CoQ): 在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。用于估算成本、规划质量管理。

• 成本效益分析 Cost~Benefit Analysis: 用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。例如ROI、NPV。用于监控项目工作、整体变更控制，规划质量管理、控制资源、风险应对规划。

• 决策树分析 Decision Tree Analysis: 一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。

• 文件分析: 评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

• 挣值分析（EVA）: 将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。用于监控项目工作、控制进度、控制成本、控制采购。

• 影响图 Influence Diagram: 对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。

• 迭代燃尽图: 这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。

• 自制或外购分析 Make~or~Buy Analysis: 收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。

• 绩效审查 Performance Reviews: 对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的一种技术。用于控制进度、控制质量、控制采购。

• 过程分析: 可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。用于实施质量保证。

• 建议书评估:

• 回归分析 Regression Analysis: 通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。

• 储备分析 Reserve Analysis: 一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。

• 风险数据质量评估 Risk Data Quality Assessment: 评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。

• 风险概率和影响评估: 风险概率评估考虑的是特定风险发生的可能性，而风险影响评估考虑的是风险对一项或多项项目目标的潜在影响，如进度、成本、质量或绩效。

• 根本原因分析 Root Cause Analysis: 确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。用于监控项目工作、实施质量保证、控制质量、识别风险、规划干系人参与、控制干系人参与。

• 敏感性分析 Sensitivity Analysis: 一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中输入的的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。用于风险定量分析。

• 模拟 Simulation: 一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素对目标的，潜在影响。如蒙特卡洛分析。用于指定进度计划、风险定量分析。

• 相关方分析 Stakeholder Analysis: 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。有权力利益方格、干系人立方体、凸显模型。用于规划风险管理、识别干系人、控制干系人参与。

• SWOT 分析 SWOT Analysis: 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。

• 技术绩效分析: 开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。

• 趋势分析 Trend Analysis: 根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。

• 偏差分析 Variance Analysis: 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。

• 假设情景分析 What~If Scenario Analysis: 对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。

1.13.3. 数据表现工具技术（15种）

　用于显示用来传递数据和信息的图形方式或其他方法

• 亲和图 Affinity Diagrams: 一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。

• 因果图 Cause and Effect Diagram: 又称鱼骨图。一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。

• 控制图 Control Chart: 按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。用于质量控制。

• 流程图 Flowchart: 又称过程图，对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。用于规划质量管理、实施质量保证。

• 层级图:

• 直方图 Histogram: 一种展示数字数据的条形图。可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。用于实施质量保证、控制质量。

• 逻辑数据模型: 逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。

• 矩阵图 Matrix Diagrams: 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

• 矩阵基础图:

• 思维导图 Mind~Mapping: 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

• 概率和影响矩阵 Probability and Impact Matrix: 把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。用于风险定性分析。

• 散点图: 是一种展示两个变量之间的关系的图形。用于实施质量保证、控制质量。

• 相关方参与度评估矩阵 Stakeholder Engagement Assessment Matrix: 将当前与期望的相关方参与程度进行比较的一种矩阵。用于规划沟通管理、控制沟通、规划干系人参与、控制干系人参与。

• 相关方映射分析/表现: 权力利益方格、权力影响方格，或作用影响方格

• 面向文本的格式:

1.13.4. 决策工具与技术（2种）

　用于从不同备选方案选择行动方案。

• 多标准决策分析 Multicriteria Decision Analysis: 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。

• 投票: 投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。

1.13.5. 沟通技巧工具与技术（2种）

　用于在相关方之间传递信息。

• 反馈: 反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

• 演示: 演示是信息和/或文档的正式交付。

1.13.6. 人际关系与团队技能工具技术（17种）

　用于有效地领导团队成员和其他相关方并与之进行互动。

• 积极倾听: 与说话人保持互动，并总结对话内容，以确保有效的信息交换。

• 沟通风格评估 Communication Styles Assessment: 规划沟通活动时，用于识别与相关方开展沟通的优选沟通方法、形式和内容的一种技术。

• 冲突管理:

• 文化意识: 指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。

• 制定决策:

• 情商 Emotional Intelligence: 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的能力。

• 引导: 是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。用于制定项目章程、制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别风险、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划。

• 影响力:

• 领导力:

• 会议管理: 是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

• 激励: 激励为某人采取行动提供了理由

• 谈判: 是为达成协议而进行的讨论。用于建设团队、实施采购、管理干系人参与。

• 人际交往 Networking: 与同一组织和不同组织中的人员建立联系和关系。

• 名义小组技术 Nominal Group Technique: 用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

• 观察/交谈: 是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

• 政治意识: 是指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。

• 团队建设: 是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。用于建设团队。

1.13.7. 未分组工具技术

• 广告: 广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。

• 敏捷发布规划: 敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴。

• 类比估算 Analogous Estimating: 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

• 审计: 审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。

• 投标人会议 Bidder Conference: 在准备投标书或建议书之前，与潜在卖方举行的会议，以便保证所有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。

• 自下而上的估算: 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算。

• 变更控制工具 Change Control Tools: 辅助变更管理和（或）配置管理的手动或自动的工具。这套工具至少能够支持变更控制委员会的活动。

• 索赔管理 Claims Administration: 对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。

• 集中办公 Colocation: 又称紧密矩阵。为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员的工作地点彼此靠近的一种组织布局策略。用于建设团队。

• 沟通方法 Communication Methods: 在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。

• 沟通模型 Communication Models: 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。

• 沟通需求分析 Communication Requirements Analysis: 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求。

• 沟通技术 Communication Technology: 用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。

• 系统交互图 Context Diagrams: 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

• 应急应对策略 Contingent Response Strategies: 事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动的应对措施。

• 成本汇总 Cost Aggregation: 在项目工作分解结构的给定层次或给定成本控制账户上，对与各工作包相关的较低层次的成本估算进行汇总。

• 关键路径法 Critical Path Method (CPM): 在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。

• 分解 Decomposition: 把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

• 确定和整合依赖关系:

• 面向 X 的设计: 是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。

• 专家判断 Expert Judgment: 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。

• 融资: 是指为项目获取资金。

• 资金限制平衡 Funding Limit Reconciliation: 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比，从而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。

• 基本规则 Ground Rules: 对项目团队成员的可接受行为的预期。

• 历史信息审核:

• 个人和团队评估:

• 信息管理:

• 检查 Inspection: 检查工作产品，以确定它是否符合书面标准。

• 知识管理:

• 提前量和滞后量:

• 会议:

• 组织理论:

• 参数估算 Parametric Estimating: 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的一种估算技术。

• 预分派: 预分派指事先确定项目的实物或团队资源。

• 紧前关系绘图法 Precedence Diagramming Method (PDM): 创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

• 问题解决: 发现解决问题或应对挑战的解决方案。

• 产品分析 Product Analysis: 在以产品为可交付成果的项目上，用来定义范围的一种工具。通常，针对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。

• 项目管理信息系统 Project Management Information System: 由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。

• 项目报告:

• 提示清单: 提示清单是关于可能引发单个项目风险以及可作为整体项目风险来源的风险类别的预设清单。

• 原型法 Prototypes: 在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反馈的一种方法。

• 质量改进方法: 质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。

• 奖励与表彰:

• 不确定性表现方式:

• 资源优化: 根据资源的供求情况来调整活动开始和完成日期的一种技术。有资源平衡和资源平滑。用于制定进度计划、控制进度。

• 风险分类 Risk Categorization: 按照风险来源（如使用风险分解结构）、受影响的项目区域（如使用工作分解结构），或其他有用的分类标准（如项目阶段），对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。

• 滚动式规划 Rolling Wave Planning: 一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对远期工作只做粗略规划。

• 进度压缩 Schedule Compression: 在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。

• 进度网络分析 Schedule Network Analysis: 识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期的一种技术。

• 供方选择分析: 在确定选择方法前，有必要审查项目竞争性需求的优先级。

• 机会应对策略: 针对机会，可以考虑下列五种备选策略，上报、开拓、分享、提高、接受。

• 整体项目风险应对策略: 规避、开拓、转移或分享、减轻或提高、接受。

• 威胁应对策略: 针对威胁，可以考虑下列五种备选策略，上报、规避、转移、减轻、接受。

• 测试与检查的规划:

• 测试/产品评估: 测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

• 三点式估算:

• **完工尚需绩效指数: ** 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。

• 培训: 包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。用于建设团队。

• 虚拟团队: 拥有共同目标的，在很少或不能见面的情况下，完成相应任务的一组人。用于建设团队。

1.14. 挣值概念

1.14.1. 基本概念

• 挣值管理 Earned Value Management: 将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展的方法。

• 计划价值 Planned Value (PV): 为计划工作分配的经批准的预算。

• 挣值 Earned Value (EV): 对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。

• 实际成本 Actual Cost (AC): 在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。

1.14.2. 偏差概念

• 进度偏差 Schedule Variance (SV): 测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。

• 成本偏差 Cost Variance (CV): 在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。

• 完工偏差 Variance At Completion (VAC): 对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。

1.14.3. 绩效概念

• 进度绩效指数 Schedule Performance Index (SPI): 测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。

• 成本绩效指数 Cost Performance Index (CPI): 测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。

• 完工尚需绩效指数 To~Complete Performance Index (TCPI): 为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。

1.14.4. 成本概念

• 完工预算 Budget at Completion (BAC): 为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。

• 完工估算 Estimate at Completion (EAC): 完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。

• 完工尚需估算 Estimate to Complete (ETC): 完成所有剩余项目工作的预计成本。